La clave para enfrentar una crisis es la adaptabilidad

Entrevista a Francisco Prochaska, Gerente General de RCML

Reputacion_y_RSESANTIAGO. –“Prepararse para una crisis no es un lujo; es una necesidad”, dice Francisco Prochaska, gerente general de Risk & Crisis Management Latin America (RCML), empresa de consultoría en temas de crisis. La expresión la internalizó recientemente en Estados Unidos luego de asistir, junto a un grupo de profesionales de la consultora, al curso Gestión de Crisis y Continuidad del Negocio que imparte la prestigiosa universidad estadounidense MIT, en Boston, Massachusetts.

“Fue una experiencia muy motivadora, en la que profesionales de distintas especialidades, con diferentes experiencias, pudimos estandarizar lo que es el manejo de una crisis operacional”, agrega el ejecutivo..

– ¿Que fue lo principal que te dejó el curso?

“De partida, el acceso a académicos y ejecutivos a cargo de la gestión de crisis de grandes organizaciones, como Intel Corporation, la aerolínea Jet Blue, los hoteles Hilton, personal del FEMA (Agencia Federal para el Manejo de Crisis), del FBI y consultores internacionales especializados en diversas áreas.

También fue una oportunidad de profundizar en una disciplina que es nueva, la gestión de crisis. Los paradigmas de hoy son distintos. Si miramos la historia moderna, inicialmente, en la Revolución Industrial, la necesidad era mejorar la producción, lo que se resolvió. Luego, uniformar la calidad de los productos. Superados estos desafíos, hoy surge la resiliencia. Es decir, la capacidad de las empresas de adaptarse positivamente a situaciones adversas. De poder mirar hacia adelante y aprender cómo está cambiando el negocio y ver cuáles son los riesgos que pueden generar una crisis”.

– Pero los riesgos para las empresas pueden ser muy variados, ¿cómo enfrentarse a tantos escenarios?

“Es sumamente relevante que existan planes preparatorios. Habitualmente estos planes se desarrollan en base a escenarios que se pueden predecir, creando la tendencia, de las empresas, a llenarse de ellos, hasta el punto que se vuelven inservibles. Lo más común, usualmente, es que las contingencias terminan siendo distintas a lo planificado. Aprendimos que la clave está en la adaptabilidad. Las organizaciones deben entrenarse para ser capaces de adaptarse cuando la crisis golpea. Y esta habilidad guarda relación con los liderazgos, de comprender cómo funciona la mente del equipo y cómo el líder trabaja con su grupo en la creación de vínculos. Esto último es vital. Sobre todo, los vínculos con los grupos externos a la organización que se verán afectados en una contingencia/crisis o la misma relación dentro de los equipos de respuesta. Se describió el caso de búsqueda y captura de los culpables del Boston bombing, con liderazgos disueltos en los equipos gracias a que las relaciones generadas eran muy sólidas. Vimos lo importante que es la capacidad de desarrollar relaciones previas, con diferentes actores, como las autoridades, los medios, los stakeholders y cómo me relaciono con aquellos que tienen que gestionar la crisis en si”.

– Según lo visto en Chile, ¿las organizaciones aquí tienen esa capacidad de adaptación frente a una crisis?

“Creo que tienen muchas oportunidades para estar mejor preparadas. En el MIT vimos ejemplos de organizaciones que se han focalizado en estos temas, donde es parte de su quehacer, donde hay entrenamiento permanente, con los altos ejecutivos y equipos.

Hoy ni la producción ni la calidad es tema; el problema es si las organizaciones son capaces de mantener sus servicios a sus clientes de manera constante. Vimos el ejemplo de General Motors, con plantas de producción en Estados Unidos, y cómo el terremoto de Japón de 2011 los impactó. Básicamente hubo una escasez de componentes desde Japón, que frenó la línea de producción de la empresa en EE.UU.. El desafío era cómo poder manejar la resiliencia de la organización. Los temas pueden ser de variada naturaleza, laboral, denuncia en redes sociales, medioambientales… Hoy los clientes te miden por cuánto tiempo te demoras en reponer el servicio, ahí tienes tv-cable, los móviles, despachos a domicilio, horario de salida y llegada de vuelos… Entonces te das cuentas que estos riesgos no son accesorios. En Chile, tenemos la tendencia a pensar que “a mí no me va a pasar y si me llega a pasar seremos capaces de resolverlo porque somos profesionales”.

– ¿Existen organizaciones más vulnerables que otras?

“Se ha ido uniformado la necesidad. Las empresas que dan servicios a muchas personas tienen más exposición. El tema hoy es la interconexión entre empresas. Las organizaciones pueden vivir rebotes de situaciones qué son impensadas. Ahí tienes el ejemplo de General Motors.

Una fuente de riesgos muy importante, son los propios miembros de las organizaciones. Las crisis más relevantes de los últimos años han sido causadas por personas que han hecho algo con efectos enormes. Por ejemplo, Volkswagen, Wells Fargo y en Chile, con los casos de colusión y fraudes.

Otros riesgos que se generan por intervención humana son, por ejemplo, el terrorismo. En EE.UU. están los active shooters (tiradores activos). Vimos muchos ejemplos de eso, tema que aquí en Chile, por suerte, todavía no es difundido. Pero aquí tenemos acciones como el envío de paquetes bombas que generan una sensación de inseguridad que se extiende rápido. Me causó mucho impacto el análisis que nos hicieron sobre la conducta humana en la exposición y ejercicio sobre los atentados de bomba en Boston (2013), durante la maratón. Inicialmente explotaron dos bombas, y la pregunta fue si cerrábamos el transporte público. La mayoría del curso dijo que no, ya que servía para evacuar. Pero entonces nos hicieron ver los atentados de Londres (2005), de Madrid (2004) y París (2015). En todos había un patrón, de al menos cuatro bombas, y en Boston sólo habían detonado dos. Entonces, nuevamente, la pregunta ¿usarías el transporte público? Es solo un ejemplo que grafica el tipo de información que se debe manejar. En resumen, la complejidad de lo que estamos enfrentando ha aumentado muchísimo y, de nuevo, todo tiene que ver con cómo adaptarse a las situaciones”.

– ¿Existe algún tipo de crisis que se repite más que otra?

“Sí. Recientemente el MIT hizo una prueba conectando un notebook nuevo, recién inicializado a su red. Con alarma comprobaron que en las primeras horas hubo varios miles de intentos de hackeo. La ciberseguridad es EL tema de hoy. El nivel de exposición que hay a través del IOT (Internet of Things, el internet de las cosas, en español) es gigantesco. La exposición a esta red es el principal riesgo. Los Ransomware (secuestro de datos) es un reflejo de eso. El caso más destacado fue el Wannacry (ataques informáticos que usan el criptogusano). Se demostró, a nivel mundial, cuán rápido este virus infectó a cada computador en el que una persona hacía click en email. Así de fácil”.

– Y frente a estos nuevos escenarios, ¿cuáles son los primeros pasos que deben dar las organizaciones?

“Destacaría la palabra awareness, es decir tomar consciencia. En RCML debemos ser capaces de transmitir lo importante que son estos temas y los costos que hay para las organizaciones al no estar preparados. Estamos todos preocupados de cuál va a ser el ROI (Return on investment, retorno de mi inversión, en español). Una crisis bien llevada puede salvar una organización.

Mientras que, si hay voluntad, habrá presupuesto para trabajar estos temas. Hay empresas en el mundo que tienen este awareness o toma de conciencia. La línea aérea JetBlue, por ejemplo, mostró en su presentación tenerlo. Sin duda que para ellos la caída de un avión involucra un tema estratégico que abre múltiples frentes, desde lo humano hasta lo tecnológico. Pero es traspasable esta conciencia a muchos casos, incluso a personas naturales. Por ejemplo, ¿qué pasa si algo me ocurre? Mis más cercanos saben dónde tengo los seguros, la cuenta bancaria… Al final volvemos a la palabra que más se repitió en el curso: entrenamiento. Cuando algo ocurre las personas tienden a tres acciones: Freeze (congelarse), flight (arrancar) o fight (pelear). Son reacciones estudiadas como propias de la naturaleza humana condicionadas por su evolución. Hay un primer modo que es basal: Por ejemplo, en una discusión, lo primero es tender a la defensa instintiva de mi postura. No se toman decisiones racionales; el segundo nivel, es cuando ya se ha entrenado y la persona ha desarrollado herramientas para estas situaciones que le permiten controlar una situación; y el tercer nivel, es intelectual, de razonamiento, el cual, en tiempos de calma, te permiten desarrollar las herramientas o técnicas que utilizarás cuando estés frente al evento inesperado. Aquí la persona es capaz de abstraerse y utilizar o idear herramientas. La conexión de este último nivel con los niveles inferiores, más instintivos, requiere de entrenamiento constante. Son técnicas básicas que la aplica un bombero, médico de urgencias, jefe de emergencias y que las puede usar un jefe de fábrica, CEO, político… Es solo cuestión de entrenarse en torno a un programa estratégico dirigido a esto”.

SOBRE RISK & CRISIS MANAGEMENT LATINAMERICA
Risk & Crisis Management Latin America fue fundada en 2011, por un grupo de académicos y empresarios chilenos y estadounidenses que vieron la necesidad de difundir en Chile el concepto de anticipación y prevención de potenciales crisis en empresas y organizaciones. Actualmente, las empresas se enfrentan a potenciales riesgos que pueden o no ser parte de su core business. La sociedad es mucho más proactiva y exigente en la defensa de sus derechos, ya sea como colaborador de una empresa, ciudadano o contribuyente, como también en cruzadas que representan sus valores. Más aún cuando se hace referencia a la indefensión de los más débiles frente a instituciones o actores que puedan violentar al ciudadano. En este contexto, en RCML ha adaptado al mercado probadas metodologías de prevención y gestión de crisis que ha aplicado con éxito en múltiples empresas de diferentes industrias con gran éxito en Chile.
Sitio web: www.rcml.cl
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