Por André Menanteau y equipo RCML
Una crisis desatada, como la que estamos viviendo en Chile, no se acaba cuando los síntomas desaparecen, queda latente y con alta probabilidad de resurgir si no la usamos como una forma de aprendizaje y corregimos lo percibido.
Cada uno de los problemas que enfrentamos estos días, puede ser llevado a nuestra vida diaria y a las operaciones de nuestras organizaciones.
Algunas lecciones:
1. La posibilidad de prever
Todos los que quedan atrapados en una crisis se preguntan acerca de la posibilidad que tuvieron de preverla. Vienen las culpas y los análisis, y en la gran mayoría de los casos, una vez apagado el primer fuego, la respuesta es sí, pudimos haberla previsto. El problema es que a veces preferimos no oír hasta que es muy tarde. En la crisis que estamos viviendo, claramente hubo un gran número de avisos y antecedentes que, como sociedad, no quisimos enfrentar. No estamos hablando de accidentes o situaciones completamente imprevistas. Aquí hablamos de circunstancias límite, que hemos dejado de ver o postergado.
Lo mismo ocurre en las empresas y organizaciones, los indicadores de crisis son dejados de lado y nos lamentamos cuando ya es tarde. Por ende, la primera lección de esta coyuntura es aumentar los canales de escucha. Hay que sintonizar más y prestar más atención a los pequeños y posibles desencadenantes de las crisis. Escuchar, atender y resolver. Antes que sea tarde.
De vuelta a nuestros trabajos, esta semana o en el momento en que la crisis tienda a normalizarse debemos estar más atentos, actuar muy dentro del límite de lo correcto y nunca en el límite de lo incorrecto.
2. El síndrome Fuenteovejuna
Las crisis por cansancio, como la que acaba de ocurrir (donde una situación es ignorada hasta que colapsa), tienen como denominador común, la indolencia colectiva. Normalmente son muchas las partes de una organización que desatienden problemas menores, pensando en que otra se hará cargo. En una sumatoria de estas acciones, el problema menor pasa a ser uno grande.
La responsabilidad de las crisis es de la organización, pero más que nada de cada una de las partes que la dejó pasar.
Entonces: debemos alentar a nuestros colaboradores en cargos relevantes a asumir como propios los problemas que parezcan que son generales de la organización, y a aquellos en puestos de menor jerarquía, a urgir por soluciones inmediatas. Para eso se deben mantener muy abiertos los canales de comunicación y de denuncia.
3. Los liderazgos
Una vez acontecida una crisis, el rol del líder toma vital importancia. En los primeros instantes de una crisis, debemos sentirnos felices de poder controlarla, ya que superarla es una tarea a largo plazo.
Para eso, lo más importante es fortalecer las instituciones y las jerarquías que son las que ayudarán a mantener firme la organización.
En los primeros momentos de una crisis, el líder debe:
• Encontrar exactamente el foco del problema.
• Contar con un equipo de colaboradores con diferentes visiones y roles.
• Saber a qué o contra qué se están defendiendo.
• Identificar los aliados y los detractores (en caso de ser una causa social o gremial).
• Hacerse parte de la solución.
• Ser humilde, escuchar, convocar a sus aliados (trabajadores, gremios, ciudadanía, etc.).
• Ser empático, asumir el compromiso de abordar todos los temas.
• Involucrar a sus aliados en pos de la resolución del problema: Es un error pensar que ellíder debe asumir y resolverlos solo. Involucrar a más actores, idealmente a toda la institución contra un problema identificado y puntual que la amenaza, no solo ayuda a fortalecer el rol del líder, sino que lo apuntala para la tarea de reconstrucción, una vez que la crisis termina.
• Comunicar adecuadamente interna y externamente lo que se está haciendo para resolver la crisis.
4. El trato entre pares
De darse los pasos anteriores, una crisis puede fortalecer a una institución. Pasar por una situación de este tipo genera aprendizajes difíciles de olvidar. Deja una institución más afiatada y alerta. Se corrigen los vicios dados por el tiempo y el cansancio y, en una primera etapa, se da el síndrome del sobreviviente: hay un animo de cuidarse entre todos para no recaer en lo mismo.
Es en ese momento cuando las organizaciones deben ajustar sus planes de contingencia, potenciar el rumbo que se está generando, mejorar sus reacciones interpersonales y hacer que ese momento, se transforme en permanente.
SOBRE RISK & CRISIS MANAGEMENT LATINAMERICA
Risk & Crisis Management Latin America fue fundada en 2011, por un grupo de académicos y empresarios chilenos y estadounidenses que vieron la necesidad de difundir en Chile el concepto de anticipación y prevención de potenciales crisis en empresas y organizaciones. Actualmente, las empresas se enfrentan a potenciales riesgos que pueden o no ser parte de su core business. En este contexto, RCML ha adaptado al mercado probadas metodologías de prevención y gestión de crisis que ha aplicado con éxito en múltiples empresas de diferentes industrias.
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